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認定企業・インタビュー

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ロゴ イーソル株式会社

ホワイト企業診断結果

診断結果グラフ

認定企業の法令遵守について、こちらの認定項目のチェックを行っています。 (労務監査責任者:ソビア社会保険労務士事務所)

プロフィール

企業名 イーソル株式会社
本社所在地 東京都中野区本町1-32-2 ハーモニータワー
代表者氏名 代表取締役社長 長谷川勝敏
業種 その他(情報通信業)
事業内容 コンピュータならびにコンピュータ周辺機器のソフトウェアとハードウェアに関する研究開発・製造・販売、開発の受託ならびに技術者の派遣、コンサルティング業務
従業員数 419名(2018年12月31日現在)※役員、出向者除く
資本金 10億4,181万円 (2018年11月12日現在)
売上高 8,752百万円 (2018年12月期)
上場区分 上場 [市場名:東証マザーズ 証券コード:4420]
平均勤続年数 10.9年
男女比 82:18
平均年収 非公開

インタビュー

自社のホワイト化に取り組んだ理由・狙いについて教えてください。

 イーソルはソフトウェア技術者が80%以上を占める会社であり、一人ひとりの社員の成長が業績や事業の成長に直結するため、かねてより、人材の採用・定着・成長・活躍の促進に投資することは必須かつ最重要の課題の一つと捉えてきました。

 

 また、少子高齢化、大介護時代の到来による労働力人口の不足が近い将来見込まれることを踏まえ、継続的に 「市場で勝てる組織・人材をつくる」ことが喫緊の課題となっていました。これらの課題に対応するために、働き方の見直し・人材育成の拡充等、ホワイト化の推進を本格化させました。

 

 人材の採用については、特に新卒採用・非技術職の中途採用において知名度の不足を感じており、事業内容や技術力に加え、ホワイト化に積極的かつ他社より先行して取り組み、その内容や成果を広報することで、応募者の増加、入社意欲の向上につなげられると考えました。  

 

 人材の定着については、 縁あって入社した社員が、健康的で豊かな職業人生を歩んでいってほしい、という想いを軸に、継続的に成長を支援していく上でも、成長実感と貢献意欲を持ちながらより安心して長く働き続けられる会社であり続けられるよう、働きがい・働きやすさの一層の向上が必要と考えました。 成長・活躍の促進については、個人と会社の持続的な成長のために、社員の継続的な成長・活躍を力強く後押しする枠組みが必要だと考えていました。

ホワイト化について具体的な取り組みをご紹介ください。

 イーソルでは、経営戦略として、年齢や性別を問わず、多種多様な全ての社員が、いきいきと・元気で・モチベーション高く活躍し続けられる社内風土・職場環境の実現に取り組んでいます。

 

 1) 働き方見直しの全社プロジェクト「楽しい”働き方”チャレンジプロジェクト」(THC)

 

 意識改革のためのセミナーを経て、チーム単位で、業務やコミュニケーションの改善を通して生産性・付加価値を向上する取り組みを進め、経過や成果を全社に共有する1年単位のプロジェクトを2012年~2015年の4期にわたって実施しました。残業制限や時間外労働の目標値設定はあえて行わず、本質的な働き方の見直しに注力しました。

 

 2) THCパッケージ(THC=楽しい”働き方”チャレンジ)

 

 「楽しい”働き方”チャレンジプロジェクト」等の取組みを経て変化してきた社内の働き方や風土・文化を、一過性のものにしないよう、変化に合わせて社内の制度を地道に拡充し、パッケージとしてまとめたものです。土台として働き方改革・人事考課の枠組みがあり、その上に多様な働き方・休み方のための諸制度、さらに上にこれからの働き方をサポートする諸制度がある、という構成になっています。(下図参照)

 

 3) 人材育成

 

 リーマンショックを経て、景気に左右されない世界レベルで勝負できる企業としての体制を整える必要性を再認識したことを機に、2009年より社内の人材育成・人材開発の体制整備を本格化・加速させました。 “「楽しいチャレンジ」を生きる”人材を育成するために、学ぶ道筋・学ぶ機会・学ぶ意欲・学ぶ土壌をつくる取り組みを推進しています。

その施策、取り組みの効果について教えてください。

 取り組みの効果として、生産性の向上と、社員満足度の向上、定着率の向上が実現できています。具体的には、2012年と2018年の比較で、以下のような変化が見られました。  

 

 ・売上高:+80%、有休取得率:+4.8%、平均勤続年数:+1.8年

 ・2012年以降、年1回の全社サーベイで、社員満足度の平均値が毎年最高値を更新

 

 取り組みを続けてきたことで、グッドキャリア企業アワード、ホワイト企業アワードの受賞や、「プラチナくるみん」「えるぼし」の認定取得等、外部からのご評価がいただけたことも、成果の一部です。

上記取り組み導入から実施、成果があがるまでに苦労したポイントはありますか?

 以下のような取り組みを地道に積み重ねることで、ホワイト化施策が形骸化せず、持続・浸透し、成果につなげられたと考えています。

 

 ・短期間で分かりやすい成果が出なくても、正しいことを正しく続けていけば、中長期で必ずよい影響・変化が起きるという信念を持って継続してきたこと。

 

 ・土台となる働き方の見直しにおいて、「人材価値・社員満足度の向上」を目的として掲げ、残業削減などの数値目標ありきではなく、業務やコミュニケーションの改善を通して本質的な改革に取り組むことができたこと。

 

 ・取り組みを続ける上で、飽きずに参加でき、効果が実感できるよう工夫をしてきたこと。例えば、楽しい”働き方”チャレンジプロジェクトでは、キックオフを居酒屋の座敷で実施したり、報告会では、パネルディスカッションを取り入れたり、効果を示すデータを紹介したり、ライブハウスで実施したりと、都度新鮮さが感じられるよう工夫を凝らしたこと。

 

 ・全社プロジェクトの出口戦略として、過度な負担感なく持続できる取組み(全社に取り組みを拡大し、その内容・成果を共有する機会としての、全社プレゼン大会の立ち上げと継続)につなげたこと。

 

 ・一過性の取組み、一時的な変化に留まらないように、変化の状況を踏まえてタイムリーかつ無理のないペースで、多様な働き方・休み方のための制度や、生産性を高い人材を評価する評価制度の導入など、制度の見直し・拡充を行ってきたこと。

自社のホワイト化に取り組んだ後、社内・社外から感じられた効果はありますか?

 社内では、時間内で成果を出す、という意識が、以前と比べて目に見えて高まっていると感じます。また、採用の場面では、事業内容や会社の将来性に加え、社風や働きやすさに着目して、応募や入社の意思決定をしていただけるケースが増えていると感じます。

今後の課題・これから先目指す「取り組み」をお教えください。

 直近のホワイト企業の認定の審査にて明確となった課題への対策を進めるとともに、社員の働きやすさの実現に留まらず、働きがいのさらなる向上を実現し、一人ひとりの社員の自律的な成長と活躍を後押しし、組織・企業としても成長し、社会により一層貢献していきたいと考えています。

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