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認定企業インタビュー

株式会社ブレーンセンター

第2回 女性活躍 部門大賞

企業名 株式会社ブレーンセンター
ご担当者 取締役 小野様/編集部ディレクター 高橋様/チームリーダー 望月様/チームリーダー 清水様/チームリーダー 津田様/チームリーダー 野原様
企業HP http://www.braincenter.co.jp/

インタビュー

ホワイト企業アワードにご応募いただいた理由・狙いについて教えてください。

第1回目のホワイト企業アワードの時は、自社の仕組みは第三者からどのように評価されるのか、試してみよう、という気持ちが大きかったです。また、人材採用の際に第三者からの評価があると、安心してもらえるのではないかと思い応募しました。昨年は残念ながら受賞には至りませんでしたが、「今年こそは」と思い応募しました。

 

 

受賞に至ったと思われる特徴的な施策、取り組みをご紹介ください。

個人ごとに異なる働き方に対応した仕組みがあることと、制度を利用しやすい風土や仕事の進め方ではないでしょうか。弊社では、約6割の社員が裁量労働制を取っています。週2日出社して、週3日在宅勤務をしている社員もいれば、短時間勤務者が、退社後に自宅で残業をしたり、出社が遅い日と早い日の変動がある社員もいたりと様々です。「こんな風に働きたい」ということをやってみたらいいじゃない、という風土があります。

 

【高橋様】私は、編集の仕事にずっと憧れていました。せっかくその仕事ができるようになったので、仕事も子どもも大切にしたいと思っていました。お客様と直接やりとりするディレクターのため、お客様から急に依頼が来ることもあります。そういった時に、チームのメンバーは快く引き受けてくれますが、私は育児をやりながら、最後まで責任を持ってやりたいと思いました。そんな時に、短時間勤務者が、家で残業ができる仕組があることを知り、嬉しく思いました。もちろん、家で残業をした場合は、申請を行い、1分単位で残業代を頂いています。また私みたいに働きたい人もいれば、自宅で残業をせずに時短で働きたいと思う人もいるので、各個人が望む働き方を選択できる点がいいな、と思いました。

 

【望月様】弊社では、約15年前から制度があったため、その制度を使うのが当たり前という考えが浸透しています。こういった考え方も制度の利用のしやすさだと思います。

クリエイティブな仕事ですから、20、30年前は、21時、22時が当たり前で、プロとして社員の多くが喜んで残業をしていました。でも社員が年齢を重ねてくると、「この先の家庭を持った生活を考えると長くは働けない」ということを理由に退職者も出てくるようになりました。もともと社員の半数は女性の会社でしたから、会社としては、これでは社員がいなくなってしまうという危機感を感じました。そのため世の中に「働き方改革」という言葉が出てくる以前より弊社では改革を進めていました。

 

【津田様】様々な制度を設けていることはもちろんですが、制度を活用できている根底は、属人化をなくし、チームで分業する仕事の進め方だと思います。一つの案件を分業し、チームで情報を共有しているので、この人がいないからわからない、ということがありません。だから個人としても休みやすいということがあると思います。特にデザイナー部門では進んでいると思います。

 

【清水様】デザイナー部門では、情報共有の方法としては、打ち合わせを2名以上で聞く、密なやり取りをして確認する、データは共有できるよう一元管理する、お客様からご連絡をいただくメールアドレスは案件ごとに作成しやりとりをすることをしています。また、毎朝タスクを共有するミーティングを行っているので、誰がいつどんな仕事をしているのかもある程度把握しています。そのため、急な用事で退社しても、「あの仕事はいま、こういう状況だから、こうすれば大丈夫」とチームのメンバーでフォローができる体制だと思います。

一般的には、育児休暇に入ると、評価が下がりそうと思われがちですが、当社は、復帰時には休職前の成果を基準に待遇を決めますから、安心して休暇が取れると思います。復帰後も、時間単位の成果を重視して評価していきます。もちろん評価には、男女の差も、育児休暇取得の有無、時短の有無など、全く影響はありません。育児休暇取得後、復帰してすぐに管理職になったメンバーも複数いますし、時短で働く管理職もいます。

 

 

その施策、取り組みの効果について教えてください。

ホワイト企業アワードで大賞を受賞してから特に目に見える変化は現段階ではありませんが、ホワイト企業認定を昨年取得した後、子ども4人を育てているお母さんから「サイトでホワイト企業認定を見て来ました」といって頂きました。働きやすい会社とアピールができていると思います。

 

 

上記取り組み導入から実施、成果があがるまでに苦労したポイントはありますか?

全社員に「個人で仕事を進める」という考えから「チームで仕事を進める」という考え方にシフトすることを理解してもらうことでしょうか。この考え方に移行するのに5年ほどかかりました。先にも述べましたが、30、20年前は「個人商店」の考えをしていました。1人で何でもこなせることを求めていました。残業も喜んでやりますよ、と思っていたほどなので。「チームで仕事を進める」という考え方は、当初は受け入れてもらうのが難しかったです。1人であれば、自分のスケジュールでできるので楽ですよね。でも、チームで進めるとうことは、周りと歩調をあわせる、報告・連絡・相談をしっかりする、コミュニケーションを密に取るなど面倒な面が増えるのですぐには受け入れて実施してもらうことが進みませんでした。
受け入れてもらうために、まずは、評価制度の変更をしました。役割を分担することで、職種ごとに特化した評価ができるようになりました。何でもできるオールマイティ人材だけを評価するのではなく、ある職種に特化した人材も高く評価するようになりました。あとは、チームで働くと生産性が良くなることを姿で示すということでしょうか。

 

 

認定後、社内・社外から感じられた効果はありますか?

お客様から、「大賞を取られたんですね」というお声を幾つか頂きました。また、合わせて「当社のせいで長時間労働にならないように気をつけますね」とお客様にも働き方改革の意識が伝わり、理解してくれるようになりました。

 

【津田様】ホワイト企業認定やホワイト企業アワードで受賞したことにより、会社として進めている、自分たちの働き方を変えなくてはいけない、とより明確に認識するようになりました。生産性を上げるために何をしたらよいか各個人が深く考えるようになりました。

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