【インタビューを受けた人】
株式会社ディープコム 深田 哲士様
【インタビュアー】
ホワイト財団 岩元 翔
代表取締役 深田 哲士様
株式会社ディープコムのポイント
・株式会社ディープコムとは「自社サービス」を作り、誰もが知っている会社を目指すエンジニア集団
・全従業員が自らキャリアを描ける組織となるため、管理職の育成を目指す
・従業員と企業が成長するために発足した社内改革プロジェクト「DC40」の推進
—貴社の事業について教えてください。
当社が展開しているサービスは、法人向けMicrosoft製品の導入や、その製品の運用を支援するオリジナル製品の開発と販売です。
また、大手IT企業を中心とした大規模なシステム開発プロジェクトに参画することもあります。
特長は自社の強みに特化した事業を展開している点です。
長年Microsoft製品の導入・運用に携わっており、その知識を活かしたソリューションサービスを展開しています。Microsoft製品という特定の分野にリソースを集中させることで、エンジニア一人ひとりが業界屈指の専門性を有するようになり、現在、日本で100社未満の『Microsoft Solutions Partner』として認定（2023年5月時点）されています。
Microsoftのパイオニアが提供する独自性のあるサービスとしてクライアントからご愛顧いただいています。
—ディープコムを起業し、現在の成長までの経緯を教えてください。
ディープコムを起業する前にも同じITサービス開発について、複数の会社を起業していましたが「世に普及するITサービスを作りたい」と志したことをきかっけにディープコムを起業しました。
それまでは、いわゆるSES（System Engineering Service）といわれる、システム開発の委託契約を受け、開発・保守・運用など特定業務において、エンジニアの技術力を提供する分野で事業を展開していました。
大手取引先や収益面においても成功していたといってもいいと思いますし、今後も同じ領域で事業を展開していくことについては高い勝算がありました。
ですが、自分たちがしたいことは発注元に技術力を提供することではなく、「自分たちの力で世の中を一変させるようなITサービスを作ってみたい」ということです。
「いつか必ずそのような会社をつくる」という目標をもってディープコムを起業しました。
ただ、「言うは易く行うは難し」という言葉があるように、目指せば簡単に新しいサービスができるわけではありません。会社を継続していくため、収益の確保、お客様の開拓、従業員の満足度など、会社運営の経営基盤を整えながら、さらに新事業を模索していたというのが創業してから今まで必死に取り組んできたことです。
まずは、今まで実績を出してきたSESの領域をさらにレベルアップさせるため、資金の土台を固め、大手企業との取引を増やし、企業規模も大きくなったところで人材派遣から受託開発や自社製品の開発へと事業の路線を変更しました。
2010年の設立から13年。
今、まさに新しいサービスを展開し企業の大きな転換期にきています。
そして、ここまで事業が成長できたのは、これまで支えてくれた従業員の頑張りと、高い目標を目指しながら地に足のついた健全な経営を心がけてきたからだと自負しています。
ディープコムは、今までとは全く違う会社になる「第2創業期」を迎えています。
—受託開発に移行するにあたり大変だったことはありますか？
自社の開発技術と、クライアントの求める品質とのギャップが生まれてしまったことです。
開発事業をスタートさせた当初は、受託開発としての経験値も浅く、正直品質も良いものとは言えませんでした。
一方で、クライアントは受託開発で多くの実績を持つ企業と同じレベルのパフォーマンスを期待しています。クライアントの期待に応えられるサービスを提供するためには下請けや孫請けとの連携が必要となり、その結果受注額より予算オーバーになることもありました。
クライアントのニーズに応えられる技術力を自社内で提供するためにはどうすればいいのか。
そこで考えたのが「自社の得意分野に特化した事業方針」でした。
SES事業で培った技術力の中でも特に強みとしていたMicrosoft製品に関連するサービスを全面的に打ち出すことで、クライアントの求めるニーズにかなうサービスを提供する企業として実績を重ねていくことができました。
—新しいことをしようと思うと、やはり「生みの苦しみ」が発生する。それでも深田社長の想いに社員がついてきてくれた理由はどのようなところだと考えますか？
ディープコムは、「社員を守れる会社」であることを徹底し、追及してきました。
クライアントのニーズに合わせて対応をしていると、他の依頼との兼ね合いや要求の追加などから、どうしても精神的に追い込まれてしまうことがあり、社員を苦しめてしまうようなことも当然発生してしまいます。業界では、多くの開発会社で同じような悩みを抱えているそうです。
そうした事態にならないよう、社員の過剰な負担を軽減するためスケジュールを調整したり、当社の強みとしている分野以外の依頼には別の企業を紹介するなどの対策をしています。
頑張っている社員が苦しんでしまうようなことにならないために、そのあたりはトップダウンで整備をし続けてきました。労働環境の整備は、エンジニアが快適に業務をすすめられ、常に高水準のパフォーマンスを発揮できる要素であると考えているからです。
—これから高い目標に向かうディープコムですが、それを実現するために貴社の課題は何だと思いますか？
当社の課題は、マネジメント体制の構築です。
今までSESとしての事業展開を行ってきたことで、SEとしての技術力を有する社員は着実に育成してきました。しかし一方でマネジメント力の育成には着手しておらず、技術力を基準にして管理層が形成された現状ができています。
今までであればそこまでピックアップされる課題ではありませんでした。ただ今後、「本質的なエンジニア集団」として製品開発に注力するには、「組織力」がカギを握ってくることは明確です。
各部署が連携をとり、同じ目標に向かって会社を盛り上げていく。そのためにも、会社の目指す目標を理解し、チーム内の生産性を向上させる管理職社員の育成と組織体制の見直しが重要だと考えています。
—「本質的なエンジニア集団」とはなんでしょうか？
指示したことを実現できるエンジニアはそれだけで十分優秀なエンジニアだと思いますが、私たちは「世に普及するITサービス」をつくる会社です。
そこで働くエンジニアとは、顕在化した課題を解決できるだけではなく、まだ表面に出てきていない課題を見つけ、想像し、解決できるサービスを発想し、創り出せるエンジニアであると考えています。
そのためには、高い技術があるだけでなく、コミュニケーション能力や、コンセプチュアルスキルなどビジネスキル全般を高いレベルで保有する必要があります。
※コンセプチュアルとは
多くの知識や情報を整理分析し、複雑な事象を概念化することで、物事の本質を見極める能力を意味する。日本語では、「概念化能力」と訳される。
—課題を解決するために取り組んでいることを教えてください。
マネジメント能力の向上と組織体制の見直しに焦点を当てた『DC40』というプロジェクトを発足しました。
「DC40」とは「ディープコム（DC）が2040年に向けて進めている改革」という意味で、組織全体のマネジメント力を高めるために実行すべき施策を設定しています。
「DC40」の具体的な施策内容は以下の通りです。
・新事業の実施
・組織化（マネジメント体制の確立）
・評価制度の改定
・等級制度の導入
・教育体制の拡充
・事業承継
例えば「評価制度の改正」は、SEとしての能力だけでなく部署内の指揮監督や組織の目標理解などの能力も評価できる基準を設けたいと考えています。
このプロジェクトを発足した背景として、先ほど説明したように、ディープコムを「本質的なエンジニア集団」にするという目標があります。
「本質的なエンジニア集団」として社員が成長できれば、自社内で予算や仕様・アイデアを構成し、製品やシステムの企画や開発をするIT企業になることができます。また、自社開発に注力することで企業の利益率を上げ、企業規模を拡大することで開発事業をさらに盛り上げるという循環を実現することができます。
自社製品を開発することは、社員の将来のキャリアについても大きく影響します。
利益を上げることで給与に反映できることはもちろん、上流工程ならではの専門性を習得することでキャリアの醸成にも役立ちます。さらに、制作物が目に見える形になるので達成感にもつながります。
仕事を通じて当社で働く満足度を向上させ、モチベーションにつなげることで生産性を向上させる。
こうした「良い影響のサイクル」を回すためにも、今以上に製品やシステム開発に注力できる組織体系を整えていきたいと考えています。
2040年までにこの施策を達成し、「本質的なエンジニア集団」を構成することがこのプロジェクトの目標です。そして、この目標が達成された暁には、マネジメント層や役員までのロールモデルが確立され、社員一人ひとりが自らのキャリアを描けるようになると考えています。
「DC40」とはディープコムが成長のために必要なプロセスであると同時に、今働いてくれている社員、これから入ってくれる社員、ディープコムを応援してくれるお客様等に、「私たちはこれから絶対に変わっていく！」という確固たる意思表示という意味を持ちます。
—これから変わっていくディープコムですが、今後はどんな人と働きたいですか？
会社と同じ方向をみて仕事に取り組める人ですね。
先ほど掲げた目標についてお話ししましたが、現状のディープコムはまだまだ完成形には程遠いと考えています。私自身、経営者としての正解を見つけておらず、試行錯誤の段階です。
ただ、裏を返せば今後の成長の可能性は未知数だともいえます。
現行の製品開発も同じ。ゼロからイチを生み出す過程の中で、イチにどれだけの付加価値を与えられるかは未知数です。
だからこそ前向きにチャレンジして、どんどん事業を盛り上げていってほしいと考えています。
会社と同じ目標を持ち、現状に満足せず、自分や会社の成長のために素直に行動を起こせる人だと嬉しいです。
そして、「DC40」は通過点でありゴールではありません。
SESからスタートした当社が事業転換を経て成長していくために必要な目標地点ではありますが、それで終わりではなく、当社を担う社員が未来を見据えたゴールを設定できる環境を整える、いわば土台づくりとしての目標なのです。
期日である2040年には、想像できないようなレベルの高い社員が育っていることを願っています。
取材者のレビュー
専門性に特化した技術力を強みに事業を展開しているディープコム。深田社長の積年の目標である「世に普及するITサービス」の開発を軌道に乗せるために、転換期ともいえるプロジェクト「DC40」が発足しました。
取材して感じたことは、まず今までの成長の現状分析ができていること。会社の規模や実績からみても成功しているといってもいいディープコムですが、今後の目標に向けて何が良かったか、何が足りなかったのかを浮足立つことなくしっかり見つめていることが印象的でした。だからこそ、掲げる「DC40」の達成プランについても非常に具体的に構築されおり、実現可能性は非常に高いのではないでしょうか。
もう一つは、「事業承継」を実施内容の一つに加えていること。創業者が承継を視野に入れながら実施するか、しないかによってマネジメント体制は全く違うものになります。そのあたりも今後の組織体制の設計について非常に楽しみな点である感じました。「DC40」についての取り組みを経て、ディープコムはどのように成長していくのでしょうか。今後の活躍が楽しみです。
【株式会社ディープコムをさらに知る！】
株式会社ディープコム 従業員3名様にインタビューをしています。
ディープコムで働く魅力と皆様の今後のキャリアプランについて伺いました！
【プロフェッショナルなエンジニアが育つ環境を整えることこそが『未来を作れる会社』になるための最高の手法である。 】
日本次世代企業普及機構 代表理事岩元 翔
東証1部乗上場企業の求人広告会社にて新卒・中途採用のコンサルティング業務を学び、その後ITベンチャー企業にて自社採用業務、教育業務に従事。 2020年には一般財団法人日本次世代企業普及機構の代表理事に就任。これまでの経験、実績を活かし、経営者や従業員にとって道しるべとなる「ホワイト企業指標」を作り上げた。
